鼎正學堂 | 工程項目管理PMC模式，優(yōu)勢和價值何在？
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2022-03-16
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項目管理承包/咨詢（Project Management Contractor/Consultancy，簡稱PMC）是一種先進、科學的現(xiàn)代工程建設項目管理模式，引入中國已21年。本文從PMC定義、PMC由來入手，系統(tǒng)地論述了PMC模式的作用、功能、工作范圍，以及專業(yè)化項目管理技術的運用方法、市場價值，以期推動PMC模式在我國工程建設領域進一步發(fā)展。
PMC的英文原意為項目管理承包/項目管理咨詢，在工程建設領域，PMC通常是指承擔工程項目管理承包/咨詢業(yè)務的項目管理公司，或是指業(yè)主對工程項目建設采取了項目管理承包/咨詢的模式。PMC作為一種工程項目建設組織管理模式，國際上最早出現(xiàn)于20世紀70年代中后期的中東地區(qū)，到20世紀90年代初，美國柏克德公司（BECHTEL）擔任“科威特戰(zhàn)后油田及煉油恢復項目”（簡稱“戰(zhàn)后修復工程”）的PMC承包商，這項巨型的國家戰(zhàn)后修復工程的完成，則是PMC作為一種工程項目管理模式成型的標志。此后，隨著PMC模式在世界各地工程建設中運用的增多，逐漸發(fā)展成為國際通行的工程建設項目管理模式之一。21世紀伊始，中國工程建設領域開始出現(xiàn)PMC模式。其早期標志主要有：2000年8月，投資約40億美元的南海石化項目發(fā)出PMC招標書。該項目業(yè)主（中國海洋石油公司和殼牌公司組建的合資公司）決定采用國際通行的PMC項目管理模式，由PMC承包商代表業(yè)主對工程建設全過程進行管理。這是中國首個采用PMC模式的工程項目。2003年3月，原建設部印發(fā)的《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》（建市[2003]30號）提出：“工程總承包和工程項目管理是國際通行的工程建設項目組織實施方式。積極推行工程總承包和工程項目管理……”這是我國首個給出“PMC”概念的部門規(guī)章。2004年1月，化學工業(yè)出版社出版《創(chuàng)建國際型項目管理公司和工程公司實用指南》，這是國內最早對PMC及項目管理公司進行完整描述的一本專著。近20年來，PMC模式被中海油、中石化、中石油、中國神華、中國中化等大型集團投資建設的一批大、中型項目所采用，取得了良好的工程建設效果，從而使PMC模式在我國工程建設領域得到了一定程度推廣。PMC是一種科學、先進的現(xiàn)代工程建設項目管理模式
PMC模式是國際通行的現(xiàn)代工程建設項目管理模式，旨在規(guī)范、提升業(yè)主（建設單位）方的專業(yè)化工程項目管理水平。PMC模式是業(yè)主聘用專業(yè)化項目管理公司作為項目管理承包商代表業(yè)主或協(xié)助業(yè)主組織開展項目的工程建設活動，實施專業(yè)化、科學化的項目管理，以有效實現(xiàn)工程項目的各項建設目標。業(yè)主則以項目投資主體的身份，從建設目標、資金籌措、政府協(xié)調等整體上監(jiān)督和控制整個項目，而不具體管理業(yè)主本身并非專長的一些項目管理內容。必要時，業(yè)主委托監(jiān)理機構在PMC管理下對工程現(xiàn)場施工進行監(jiān)理。IPMT（Integrated Project Management Team）是PMC的演變形式，中文意為“聯(lián)合項目管理組”，又稱“一體化項目管理團隊”，是指項目管理公司派出一批項目管理專業(yè)人員與業(yè)主的工程建設管理人員組成一體化項目管理團隊（IPMT），IPMT代表業(yè)主對項目建設全過程實施管理（圖1）。采用IPMT方式，一般是因為業(yè)主擁有一定的工程管理力量，但專業(yè)不全或不配套、項目管理體系不健全，業(yè)主通過引入項目管理公司，完善其項目管理體系，并對其有欠缺的專業(yè)管理進行“填平補齊”。
一是利用項目管理公司系統(tǒng)化的專業(yè)項目管理資源，包括項目管理體系、管理技術、工程經驗和配套齊全的專業(yè)人員，對工程建設過程實施專業(yè)化管理，降低業(yè)主可能因其自身經驗、管理人員的缺乏給項目造成的各類風險。二是PMC團隊作為業(yè)主的代表和延伸，始終保持與業(yè)主完全一致的價值取向，同時又擁有系統(tǒng)完整的工程項目管理體系和豐富的工程建設管理經驗，能夠對項目中的各類承包商實施從招議標資格預審開始的全面有效的協(xié)調與監(jiān)督管理。三是提高項目執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的綜合能力，從根本上提高建設效率和效益，保證預期建設目標的順利實現(xiàn)。四是PMC團隊在項目管理的整體性、一致性、管理協(xié)調的有效性，是業(yè)主臨時組建的建設管理班子所無法比擬的。五是PMC與業(yè)主代表之間通過建立科學、嚴密、順暢的溝通協(xié)調機制，增強業(yè)主代表的決策效率，使專業(yè)管理和科學決策有機結合，顯著提高工程建設水平。六是使業(yè)主能夠集中精力進行政府關系協(xié)調、建設資金籌措、生產運營準備，包括生產人員招聘、培訓以及市場開發(fā)等。明確項目目標，明確與業(yè)主之間的責任與授權，建立與業(yè)主的工作協(xié)調程序，保持PMC與業(yè)主項目目標的高度一致性；明確項目范圍，確立變更和索賠原則；開展資源評價，包括設計院、EPC承包商及其分包商、技術、材料、人力資源、環(huán)境、資金等；制定具有針對性的項目管理方案，包括運用贏得值原理進行進度和費用綜合評估及跟蹤糾偏等；主要風險和環(huán)境因素的識別及應急預案；建立項目管理組織機構，明確管理職責和分工。PMC主要通過建立文件化項目管理體系的方式，開展項目定義，其工作至少應包括或涵蓋以下內容：制定和建立WBS，對項目進行合理分解；建立項目基礎（包含工程基礎數(shù)據(jù)、工程統(tǒng)一規(guī)定、編碼系統(tǒng)、統(tǒng)一的信息系統(tǒng)等）；項目執(zhí)行計劃；溝通協(xié)調程序；項目總體進度控制計劃；文件管理規(guī)定；質量管理計劃；HSE管理規(guī)定；工程款支付管理；變更、簽證管理；分包、采購計劃；分包商預審（包括供貨商）；承包合同和分包管理的策略細化；長周期設備的識別，確定；物流及現(xiàn)場倉儲管理；施工管理計劃，包括前期準備；開車管理計劃；竣工驗收計劃；工程評優(yōu)創(chuàng)獎計劃。一是分包采購：組織考察、資格預審；編制招標或議標文件；編制預算（包括控制價）；組織/參與招標、評標；組織合同簽訂。二是承包商管控：技術一致性管理，實現(xiàn)工程的可施工性、可操作性、可維修性；項目狀態(tài)控制（包括設計管理、采購管理、施工管理、質量管理、HSE管理、進度控制、投資/費用控制、文件控制等）；變更控制；資金管理。三是集成管理：信息流控制，包括文件、會議、報告等；范圍管理；界面管理（包括工作/工程/管理界面）；接口控制與協(xié)調（包括交接/交付等）。四是協(xié)助業(yè)主適時獲得報批、報建、報驗等政府許可。五是對監(jiān)理和第三方質檢機構進行管理、監(jiān)督和協(xié)調。其工作內容主要包括：項目完工報告；經驗教訓總結（包括項目績效考核）；文件交付；評優(yōu)創(chuàng)獎、創(chuàng)國家或行業(yè)經典工程。
將先進、科學的項目管理技術應用到工程項目建設管理實踐中，不斷提升業(yè)主（建設單位）方的工程項目管理水平，確保工程項目建設取得成功，推動工程建設行業(yè)技術進步，是PMC的應有之義。北京創(chuàng)新瑞成工程項目管理有限公司（以下簡稱“北京創(chuàng)新瑞成公司”）項目管理團隊，歷經20年的不懈努力，運用現(xiàn)代項目管理學的科學原理，結合工程項目建設階段組織與管理的客觀規(guī)律，進行深度研究和精準對接，形成了一批具有較強實用價值的專業(yè)化先進項目管理技術，并已成功運用于大、中、小型工程項目的建設管理實踐，既為業(yè)主取得項目成功提供了優(yōu)質項目管理服務，也為推動我國工程建設行業(yè)項目管理水平的整體提升作出了積極貢獻。現(xiàn)結合北京創(chuàng)新瑞成公司實踐，簡要介紹幾種重要的項目管理技術及其應用方法。構建項目管理體系是PMC在項目定義階段的主要工作，項目管理體系的核心內容是文件。科學、先進、適用、完整的項目管理體系文件，是PMC（項目管理公司）專業(yè)化工程管理能力的綜合體現(xiàn)，是PMC團隊能夠高效運轉的基礎。項目管理體系及其文件具有以下幾個方面的特征：一是文件化結構。項目管理體系文件分為項目管理方案或手冊、程序文件、作業(yè)文件三個層次，并通過適時制定專項計劃進行補充和擴展（圖2）。
二是文件適用范圍。文件使用范圍包括PMC/IPMT團隊內部管控；業(yè)主與項目管理公司接口協(xié)調與管控；管控EPC、監(jiān)理等各類參建單位；與政府主管部門協(xié)調；覆蓋工程建設全過程（各階段、各專業(yè)）5類。三是文件發(fā)布。項目管理體系文件由PMC編制，經業(yè)主批準后發(fā)布；涉及管控EPC、監(jiān)理等參建單位的，應列入招/議標文件發(fā)布。四是文件的價值。迅速整合業(yè)主項目管理團隊（PMC/IPMT）的工作，使其管理有序、科學合理、專業(yè)透明；符合法律、法規(guī)和政府監(jiān)管要求，奠定工程建設有序推進基礎；業(yè)主管理文件（對項目執(zhí)行的具體要求）列入招/議標文件有利于承包商等投標人進行準確報價、作出承諾和響應，縮短中標后合同談判時間，業(yè)主管理文件成為合同附件（有法律約束力），將顯著減少合同糾紛。矩陣式管理結構，是常見的組織結構形式之一。PMC/IPMT團隊即是業(yè)主方項目管理團隊，是工程建設的中樞指揮機構，其組織機構的設計至關重要。項目的組織結構形式一般有：職能型、項目型、矩陣型。通過大量工程建設實踐驗證，矩陣式管理結構（矩陣型）是能夠迅速整合業(yè)主項目管理團隊（PMC/IPMT）的良好的項目組織結構形式（圖3）。矩陣式管理結構特征主要包括：一是項目部，主要解決“干什么”，負責執(zhí)行并完成項目工作；二是職能/專業(yè)部門，主要解決“怎么干”，為項目部提供技術支持。實踐中，運用矩陣式管理結構的原理，具體設計業(yè)主項目管理團隊（PMC/IPMT）的組織機構時，還應綜合考慮工程項目建設內容、規(guī)模、區(qū)域、建設周期等因素，進行因地制宜設計。業(yè)主項目管理團隊（PMC/IPMT）的組織結構設計，不僅涉及其團隊本身的機構設計與人員配置，還直接影響到工程標段劃分、招標采購和合同管理策略。圖4、圖5是兩個不同規(guī)模工程項目項目管理矩陣實例。▲圖4 2018年某投資30億元工程的項目管理矩陣
▲圖5 2015年某投資超100億元工程的項目管理矩陣
WBS原理：WBS（工作分解結構）是一種基礎性工程數(shù)據(jù)管理技術，是實施科學、量化的項目控制的一種手段。當項目工作范圍確定后，將項目自上而下進行分解，得到一個樹型的層次結構，這個結構的最底層是眾多的工作項，每一個工作項都是一個可管理的最小單元，這樣就形成了工作分解結構。工程項目WBS：將WBS原理轉化應用于工程建設項目，可根據(jù)管理強度需要，對工程工作進行適當分解。準確的WBS，將使龐大復雜的工程項目變得清晰和可控（圖6）。
工程項目WBS分解層級：工程項目WBS分解主要是進行設計、采購、施工WBS分解。通常，設計WBS分解至七級、采購WBS分解至六級、施工WBS分解至六級，可滿足工程管理要求（表1）。
表2–表4為北京創(chuàng)新瑞成公司工程項目WBS分解應用實例。
四、贏得值定量評估分析法
贏得值（Earned Value）定量評估分析法是一種全面衡量工程進度和成本狀況的整體方法，其基本要素是用貨幣量代替工程量來測量工程的進度，它不以投入資金的多少來反映工程的進展，而是以資金已經轉化為工程成果的量來衡量，是一種完整和有效的工程項目績效監(jiān)控指標和方法（圖7）。
▲圖7 贏得值定量評估原理示意圖
在工程實踐中，如何實現(xiàn)贏得值定量評估原理對進度和費用進行雙向（二維）綜合控制，是長期困擾工程界的一個管理難題。近年來，北京創(chuàng)新瑞成公司開發(fā)出“付款進度表”，以WBS分解為基礎，將項目進度里程碑與工程付款節(jié)點有機關聯(lián)，將贏得值定量評估原理成功運用于工程項目進度和費用雙向（二維）綜合控制，破解了這個工程項目管理難題，使贏得值定量評估分析法真正成為適用于工程項目進度和費用雙向（二維）綜合控制的專業(yè)化工程項目管理技術（圖8）。
▲圖8 北京創(chuàng)新瑞成公司
運用贏得值原理分析檢測項目實例
五、模塊化管理
模塊化管理是一種工程集約化管理技術，以“滿足運輸和吊裝前提下最大限度減少現(xiàn)場安裝工作量”為目標，進行模塊化建設的策劃與實施過程控制。
模塊化管理有全面和局部之分。全面模塊化管理，如中石化集團倡導的“標準化設計、標準化采購、模塊化建設”，將模塊化的理念融入到工程設計、采購、施工全過程；局部模塊化管理，如在施工階段開展深度預制，形成可管理的模塊拼裝或吊裝，在保證質量、縮短工期、降低安全風險等方面，均有良好效果。但模塊化建設也有限制和制約因素，應因地制宜采用。
圖9–圖10是北京創(chuàng)新瑞成公司以IPMT方式參與建設管理的內蒙中天合創(chuàng)特大型煤制烯烴項目（2013年～2016年）、福建古雷煉化一體化項目（2018年～2021年）模塊化建設掠影。
▲圖9 2015年5月，內蒙中天合創(chuàng)項目
凈化4臺甲醇洗滌塔模塊化吊裝成功
▲圖10 2020年10月，古雷石化裂解爐整體模塊搬運
目前，我國每年固定資產投資已達數(shù)十萬億元，工程建設規(guī)模十分龐大。在工程建設過程中，業(yè)主（建設單位）始終處于工程建設組織協(xié)調的核心地位，因為沒有業(yè)主，也就沒有項目。但業(yè)主又是動態(tài)的，工程建設期間是“業(yè)主”，工程建成后“業(yè)主”就不存在了。由于工程建設的一次性、專業(yè)性、復雜性，加上業(yè)主的臨時性，業(yè)主很難對工程參建單位（設計院、供貨商、施工單位、EPC總包商等）實施有效管控，工程建設風險較大（超投資、工期拖延、質量缺陷、安全事故、滋生腐敗等）。在工程建設行業(yè)大力推行PMC模式，全面規(guī)范、提升業(yè)主方工程建設管理水平，形成提升行業(yè)整體工程建設水平的體制機制，是適應新時代工程建設行業(yè)高質量綠色發(fā)展的迫切需要。